Ainda somos regidos, dentro de estruturas organizacionais, por normas e procedimentos. Modelos disruptivos onde a criatividade e a liberdade de atuação existem, mas em poucos segmentos da produção. Na construção civil, falando de implantação de obras e desenvolvimento de projetos, ainda não temos essa maturidade organizacional e nem maturidade pessoal.
A construção civil, assim como a igreja e o exército, se estrutura em forma de pirâmides hierárquicas. São auxiliares subordinados a oficiais que se reportam a encarregados. Esses, continuadamente, se reportam a mestres de obras e esses, a engenheiros júniores ou plenos. Esses, por sua vez, são superintendentes de obras que se reportam a diretores e, enfim, esse último a presidentes, acionistas ou concelhos administrativos. É assim.
Entretanto, em todas as organizações do segmento de construção pesada no qual se insere o Brasil da Infraestrutura, temos as áreas de apoio. Administração, controle, engenharia, manutenção, medição e por aí vai.
Dentro dessas estruturas, isoladamente, temos ainda suas hierarquias internas. Normalmente hierárquica. Algumas empresas tentam a relação matricial. Algumas conseguem êxito com esse modelo, outras não.
Independentemente, precisamos clarificar os papéis de cada área e de cada cargo em cada uma dessas áreas. É nesse momento que lançamos mãos de uma ferramenta simples, mas complexa ao mesmo tempo: a Matriz de Responsabilidades.
Em estruturas em que as pessoas “trombam” ou “uma deixa para a outra” certas atividades ou responsabilidades por falta de clareza de quem é o “dono”, faz-se importante clarificar papéis e, muitas vezes, alçadas de decisão. Simples, porque é uma ferramenta simples de ser elaborada. Complexa porque faz com que as lideranças reflitam e definam como querem que a estrutura organizacional funcione.
Nesse momento, o “personograma” pesa para alguns gestores que acabam fazendo uma matriz personificada e não funcional e eficiente.
Por algumas vezes, tive que estruturar e implantar Matrizes de Responsabilidades.
Caso 1: Obras de Aeroporto de Viracopos – setor privado.
Nesse projeto, tiro curtíssimo, tivemos que montar o time em velocidade recorde com pessoas vindas de várias culturas organizacionais diferentes. Tínhamos, no início, um “amontoado” de gente. Isso posto, montamos uma Matriz de Responsabilidades em tempo recorde e implantamos. Validamos essa com as principais lideranças do projeto e divulgamos. Deu certo.
Caso 2: Valec Engenharia, Construções e Ferrovias SA – setor público.
Por força de acórdãos do TCU que questionavam a governança da empresa, um de meus primeiros atos como (novo) gestor público foi a idealização e implantação de um programa de qualidade que visava à normatização e criação de procedimentos internos à área de engenharia. Assim nasceu o PQC – Programa da Qualidade da Construção.
Interno a esse, fez-se urgente e necessário a clarificação dos papéis dos diversos cargos existentes na estrutura hierárquica da empresa. Para tanto, após longo tempo de consultas internas, visitas às obras e várias reuniões com gestores de todos os níveis, fechamos uma Matriz de Responsabilidades, a qual, posteriormente, foi incorporada ao estatuto da referida empresa pública. Assim, com esse simples ato, eliminamos o “apagão de canetas” existente, de forma velada, dentro da empresa. Cada um sabia exatamente sua responsabilidade em cada ato por ele praticado.
Em ambas as situações, dentre outras vividas, a clarificação dos papéis de cada cargo dentro das estruturas organizacionais se mostrou altamente eficaz.
Entretanto, atualmente, estruturas hierárquicas e/ou matriciais não clarificam e normatizam os papéis de cada membro do time ou, no mínimo, dos seus gestores.
Essa névoa organizacional tem trazido e disseminado o apagão de decisão. Muitos gestores não decidem por achar que não são responsáveis por determinada questão, paralisando a boa evolução dos projetos.
Faz-se urgente e necessário que as áreas de Recursos Humanos atuem para tornar as organizações ágeis e responsáveis.
O BRASIL TEM PRESSA DE OBRAS PRONTAS.
